Быстрота, натиск, глазомер!

Триада «быстрота» — «натиск» — «глазомер» — один из базовых принципов знаменитой суворовской «науки побеждать». Эти три кита актуальны и для современного антикризисного менеджмента.

Быстрота

Основной критерий эффективности управленческого решения во время кризиса — это скорость его принятия. В условиях нестабильной экономики нет времени на длительные размышления, действовать приходится быстро — причем быстро не только принимать решения, но и претворять их в жизнь. Решения надо принимать жестче.

Кроме того, «больше и оперативнее приходится договариваться об условиях выполнения работ, оплаты, поставки материалов. Если раньше было так: есть цена, есть условие, и они были достаточно жестки, то сегодня многие идут на уступки.

При вхождении на рынок, следует оперативно налаживать контакты и работать с теми, у кого наибольшая доходность.

Однако за быстротой принятия решений могут скрываться и минусы стратегического порядка. К таковым относится тенденция сокращения долгосрочного планирования. Главным становится заработать деньги здесь и сейчас.

В условиях нестабильной экономики действовать приходится быстро — причем быстро не только принимать решения, но и претворять их в жизнь.

Натиск

В кризисе есть один неоспоримый положительный момент — это лучшее время для привлечения новых клиентов. В то время как конкуренты сетуют на жизнь, опускают руки, либо просто уходят в тень, необходимо мобилизовать все усилия.

Тезис сегодняшнего времени: «главное — не упустить!» Быть максимально агрессивным на рынке, в поиске партнера, заказчика. Прошли те времена, когда клиенты летели сами, как бабочки, на ночной огонек.

Что же необходимо для подготовки «решающего штурма» или просто для того, чтобы удержаться на рынке? Прежде всего — контроль и учет!

Для выявления резервов есть отработанные, всем известные механизмы — верификация затрат и аттестация персонала. Они были эффективными до кризиса и остаются эффективными сейчас. Экспресс оценка должна проводиться по результатам еженедельных совещаний и ежеквартальных отчетов.

Выявить сильные и слабые стороны компании на рынке поможет внутренний и внешний аудит. Аудит кадровой среды позволит «распознать» эффективных и неэффективных сотрудников, пересмотреть функциональные обязанности персонала, выявить нарушения бизнес-процессов.

Кроме того, чрезвычайно важно выявить новые рынки или рыночные ниши для своей продукции, пересмотреть способы коммуникации с потенциальным потребителем, определить маркетинговые стратегии, PR и рекламу, пересмотреть мотивационные схемы, стимулирующие специалистов отдела продаж. Вот лишь малый список того, что необходимо сделать.

Глазомер

Эффективность компании можно повышать с помощью различных инструментов. Первым и наиболее очевидным представляется оптимизация расходов, однако эта мера не всегда приводит к желаемым результатам, и уж тем более не должна являться единственной.

В ряде случаев есть смысл пересмотреть существующие бизнес-процессы и найти возможность частично сократить цепочки действий, попробовать «перевернуть» организационную структуру, перераспределить функции и сферу ответственности руководителей подразделений.

Изменив организационную и частично управленческую структуру, можно добиться более плотного и быстрого взаимодействия между менеджерами внутри отделов, увеличить число перекрестных продаж и, соответственно, улучшить финансовые результаты компании.

Финансовая стабильность компании сегодня — основная цель. Подход к затратам основан только на наличии свободных средств. Рецепт таков: оборотные деньги не используются для оплаты текущих расходов. Заемные средства только обслуживаем, новых денег не занимаем.

Держите голову над водой!

Важный момент, на котором стоит сосредоточиться во время кризиса, — это навыки продаж на всех уровнях, включая руководителей. На растущем рынке клиенты «сами шли в руки», сейчас ситуация обратная: необходимо в массе людей и компаний выявить реальных клиентов. Нужно заново научиться продавать, как рядовым менеджерам, так и руководителям, которые до кризиса могли заниматься только управлением.

Внутренние резервы предприятия — это люди. И если кто-то из сотрудников не понимает нынешней ситуации, не хочет работать жестче, эффективнее, заниматься, может быть, не только своими основными задачами, их надо менять на тех, кто готов делать большее.

В нынешних условиях необходимо самым внимательным образом отнестись к портфелю проектов компании — это относится и к оценке плановой рентабельности. Оптимально, если портфель будет диверсифицирован: в активе компании должны быть долгосрочные проекты, которые принесут доход в будущем, текущие (поступление дохода от месяца до полугода), и краткосрочные, доходы по которым поступают в течение месяца.

Стратегическое решение: затянуть пояса и вытащить из рынка максимум того, что с него можно взять. Бороться за клиента, снизить маржинальную норму прибыли.

Управление платежеспособностью компании лучше всего основывать на взаимодействии двух систем: бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов. Эти два инструмента дают руководителю бизнеса возможность видеть всю картину целиком, в том числе, в перспективе.

Главное — «держать голову над водой», не давать компании уходить в минус, держаться хотя бы на нуле. Из состояния «минуса» выбраться бывает, как правило, очень сложно, одни долги тянут за собой другие, и ситуация может выйти из-под контроля.

Рассчитывать сегодня на баснословную рентабельность, на высокую маржинальную прибыль неправильно, поэтому сейчас, как никогда, важен положительный входящий денежный поток.

Степень риска и перехода в зону финансовой нестабильности, в данной ситуации, возрастает, так как риск неплатежей и ситуация повсеместного финансового голода, иногда приводит к тому, что возникают сверхрисковые проекты, в которых степень риска совершенно несопоставима с теми доходами и с проблемами, которые могут возникнуть в результате их реализации.

Сергей Васильев